雲鯨十年：張峻彬放下「張峻彬」

拜訪雲鯨創始人張峻彬那天，深圳下了一場很大的雨。抵達時雨剛剛止住，雲層還沒完全散開，但天色正一點點亮起來。這個場景，很容易讓人聯想到雲鯨過去一年的處境：在經歷國補退坡、存量內卷、增長失速的“暴雨”後，這家成立十年的公司，終於在2026年的春天迎來了經營上的拐點。對張峻彬而言，這十年是一場自我的修行。很長一段時間裡，他身上最鮮明的標籤是“產品經理”。作為典型的產品理想主義者，這種信念曾成就了雲鯨的驚豔開局，成為巨頭林立的清潔電器行業裡的一匹黑馬。但這種理想主義，讓公司骨子裡帶上了一股“清高”，寧可打磨產品，也不願意鑽研營銷。這種心態成就了產品的成功，但也給公司留下了一段本不該有的商業缺口。好產品並不總是自動通向好生意。雲鯨一度被迫直面“好產品賣不出好價錢”的尷尬，張峻彬被推到了懸崖邊。現實的引力迫使他不得不親自下場接管營銷，開始像一個真正的商業操盤手那樣，去精打細算、平衡成本、直面組織的撕裂與衝突。站在十週年的節點上，張峻彬不再回避那些曾被增長光環遮蔽的盲區。他意識到，公司會長成創始人的樣子，也會反過來逼著創始人長大。無論是仍困守於產品理想的創業者，亦或完成職業化蛻變的掌舵人，想必都難免心生好奇：張峻彬是如何打破自我、重塑自身的？在一次次煎熬磨合、與自己和解之後，他又將怎樣把雲鯨推向一個更大的未來？01好產品成就雲鯨，也遮住了問題雲鯨最早被市場記住，是因為一個足夠簡單、有效的產品創新：讓掃拖機器人自己洗拖布。在此之前，掃地機並非新物種，但在中國家庭裡的評價卻極不穩定。“越用越麻煩”是普遍痛點，掃不乾淨、拖布要手洗、維護成本高。雲鯨切中了這個痛點，讓“雲鯨”二字與“拖地乾淨”劃上了等號。這是張峻彬產品信仰最早被驗證的時刻。它帶來了長期的品牌紅利，卻也讓他深信“酒香不怕巷子深”，甚至認為只要產品足夠好，營銷只是錦上添花。“以前我一直以為，是產品+營銷。”張峻彬覆盤道。這種極致的產品主義塑造了雲鯨，也讓它帶著一種不同於營銷驅動型公司的“清高”。近期奧維雲網的一組數據讓雲鯨內部很受鼓舞：在2025年整個清潔電器行業中，雲鯨拿下了好評率第一。這個結論來自42萬條真實用戶評論，覆蓋了線上TOP200銷售鏈接中約85%到90%的市場份額。正如張峻彬所說：“沒有好產品，它就不叫雲鯨。如果是純商業化，就會是另一個雲鯨。”2016年成立的雲鯨今年滿十週歲了對當時的張峻彬來說，這證明了堅持用戶體驗的絕對價值。他過去最擅長也最習慣的，是產品定義、研發項目和體驗打磨。他可以花很長時間去糾結一個功能要不要保留，一個細節是否足夠完美。但當行業進入新階段，產品不再是唯一的變量。流量變貴，渠道變碎，用戶的耐心變少，尤其2025年到2026年初，隨著國補退坡，行業步入“存量內卷”的深水區，當競爭對手開始用更精準的營銷、更激進的價格策略搶佔心智時，“加法邏輯”失效了。“我後來才意識到，經營不是加法，而是乘法。”張峻彬對雷峰網說。在加法邏輯裡，產品強一點，營銷弱一點，似乎還能互相補償；但在乘法邏輯裡，產品、營銷、渠道、財務、組織，各個要素互相放大，任何一環開天窗，整體結果就會被迅速拉低。雲鯨並不缺好產品，缺的是讓用戶在極短時間裡理解“為什麼是你”的能力。張峻彬承認，過去雲鯨有些產品賣得不夠理想，與他自己“不太關注營銷的東西”有關。一個只懂做產品、不懂怎麼賣產品的創始人，讓商業閉環斷了檔。親自接管營銷的同時，張峻彬也開始重新審視產品定義的邏輯，他面臨的第一道坎，是親手打破“高端即正義”的執念，重新理解那些他過去沒有深入的市場。過去，雲鯨的“好產品”是不計成本的用料，是配置拉滿的產品。但在新的經營邏輯下，公司經營需要覆蓋更多價格帶，把產品做滿顯然不再是唯一答案。他開始理性地重構認知：什麼是“合適的產品”？入門級產品滿足基礎清潔需求，中端產品平衡價格與性能，高端產品提供更智能的體驗——讓不同預算的用戶都能找到適合自己的選擇。“以前總覺得，不夠極致的產品憑什麼賣得好？輪到自己做的時候才明白，從旗艦往下走，學會做減法、做取捨，比從零做一款旗艦要難得多。”這是一句很坦誠的自我剖析。這不是能力問題，而是心智問題。一個長期以極致產品為榮的創始人，很容易天然排斥那些不夠完美、不夠代表自己審美的產品。“但市場不會為我的審美偏好買單。用戶並不生活在創始人的理想模型裡，有人願意為5000元的高端體驗買單，也有人只能接受2000元的價格，後者同樣是真實的、需要被回應的需求。”“現在所謂好產品，我覺得更多是合適的產品。”張峻彬說，“就是合適的價格、特定的性能、滿足特定的用戶。”從追求“極致”到接受“合適”，並非否定產品主義，而是修正。這意味著，CEO必須把產品經理的感性潔癖，冷靜地放進商業約束裡重新校準。但剋制並不等於退向成本主義，張峻彬強調，砍掉冗餘，不代表留下來的東西可以敷衍。“在功能選擇上會選擇更合適的功能，可一旦選擇了，就要做到極致。”雲鯨JX掃拖機器人比如洗地機上的屏幕，到底用LED還是LCD？對於用戶來說，酷炫的交互不是剛需，基礎功能穩定、清潔效果可靠才是。砍掉用戶感知不強的部分，產品反而能精準落地。這正是張峻彬正在補修的CEO功課：在複雜選擇中，形成一套穩定的商業判斷力。張峻彬對“好產品”的重新理解，並非從理想主義走向世故，而是學會直面商業的現實約束，從單一的產品理想主義，走向更完整的經營視角。他仍然相信產品，雲鯨未來的變化，也必須建立在產品力之上。但他開始承認，僅僅產品好已經不夠了。好產品要找到合適的用戶、價格、表達方式，還要進入一個能夠造血、支撐組織長期投入的商業系統。這正是雲鯨過去被產品光環遮住的問題：它曾經太擅長把產品做成一個答案，卻還不夠擅長把這個答案變成一套生意。張峻彬今天要補上的，正是後一半。02營銷補課只是“治標”，重構經營體系才是“治本”張峻彬親自接管全球營銷，始於去年9月。在此之前，營銷長期在他的能力圈之外。作為研發出身的創始人，他更擅長處理有明確對錯、邊界清晰的工程問題。但營銷並非如此。一次投放能否起量，價格策略會不會衝擊線下，很多時候無法像調試機器那樣得到確定答案。這種高維度的不確定性，曾讓一個技術主義者天然感到不適。但當雲鯨走到十字路口，張峻彬必須直面這種“不舒服”。最瘋狂的10月，他每天拼到凌晨三四點，密集地看業務、建體系、與營銷操盤高手交流想法。但他也清楚，單純靠CEO個人的勤奮和認知升級，只能解決眼下的燃眉之急。如果組織底層的邏輯不改，營銷的“補課”永遠只是治標不治本。從做出一個好產品到變成一門良性運轉的生意，隔著一整套經營系統。“營銷是讓價值創造轉化為可持續的回報。如果沒有帶來增量，要麼是商業邏輯不成立，要麼就是壓根沒做好。”2025年雲鯨海外市場活動在這個邏輯下，產品和營銷之間必須建立一套“翻譯系統”。張峻彬曾向一家大型家電公司的高管請教，對方講了一個“硬幣”的故事：當年卡薩帝用一枚放在運轉洗衣機上的硬幣，就讓普通用戶秒懂了直驅電機的穩定性。這讓張峻彬極為觸動。雲鯨不是沒有技術，而是過去太習慣用參數和技術語言表達自己，忽視了用戶沒有義務去理解複雜原理。真正好的傳播，是給每一個複雜能力找到它的“硬幣”，把履帶拖布、雙目避障等技術，翻譯成“拖得更乾淨”、“精準避開隨時跑動的寵物”的直觀價值。這不是狹義的把營銷做得更花哨，同時也是產品定義的一部分。一個產品從立項開始，就應該想清楚：它為誰解決什麼問題？用戶為什麼買單？內容怎麼講？價格怎麼定？這也要求雲鯨必須打破研發與營銷之間長期的“部門牆”。“以前一個產品上市延遲一兩週，研發覺得這是為質量負責，本身合理；但對營銷來說，這會徹底打亂已經安排好的傳播策略和上市節奏，現在我們需要的是，在保證質量的前提下，讓兩個節奏更早對齊。”當前後端不在同一張地圖上，最後就會演變成產品怪營銷賣不好，營銷怪產品不給力，沒人對商業結果負責。為此，張峻彬在內部推行了組織調整。將前端營銷和後端研發都設為獨立運營單元，以算賬的方式，倒逼整個組織的效率改革。產品規劃、營銷預算、渠道策略，必須在一開始就放到一起討論。共背目標，協同作戰，這種機制逼著所有人“告別天真”。這套倒逼出來的經營系統，很快在海外市場迎來了大考。在國補退坡、大盤面臨下行壓力的宏觀環境下，今年1-4月，雲鯨絕對毛利率迎來了同比超10%的增長，海外總收入同比去年增長近50%，目前海外收入內佔比已增至40%左右。在海外，雲鯨正在經歷從“鋪渠道”到“打系統戰”的升級。Flow 2（即逍遙003海外版）在北美上線亞馬遜美區24小時，銷量同比前代暴增305%，直接斬獲掃地機品類新品榜第一。成績的背後不是單點爆發，而是一套系統性的迭代。同時，雲鯨在海外將目光瞄準了第二增長機會點。雖然雲鯨在北美高端市場拿下了行業第一，但海外真正的增量隱藏在600美元左右、從單掃單集塵升級到全能基站的核心價格帶。雲鯨過去在此缺位，如今這正成為新的增長支點。海外戰役的階段性勝利，成了雲鯨內部最好的清醒劑。它驗證了一件事：好產品從來不是終點，能把它無限放大，才是真正的能力。營銷補課只是外界最容易看見的表層。真正發生在雲鯨內部的，是張峻彬終於把過去分散在各處的能力，重新擰在了一起。這也是張峻彬從產品型創始人走向成熟CEO的關鍵一步。過去，他更多在回答：怎樣做出一個好產品？靠的是直覺、技術和用戶共情。今天，他在回答：怎樣讓好產品變成好生意？靠的是產品定義、組織協同和對商業結果的絕對承擔。前者成就了雲鯨的過去，後者決定雲鯨能不能走向更大的未來。03直面心魔：做不討好所有人的CEO在張峻彬對過去十年的覆盤裡，有一個詞反覆出現：“太nice”。這不是外界通常想象中創始人的自謙，張峻彬拆解得很具體。他認為，自己過去最大的管理“業力”，就是試圖照顧到每個人的感受和情緒，讓大家都開心。但隨著公司變大，他越來越意識到，慈不掌兵。“以前你想讓大家都開心，但大概率最後大家都不開心。”他說。這句話很輕，背後卻是產品型創始人最難繞開的魔咒。早期的雲鯨需要這種善意。從零到一，靠的是一群人憑藉熱愛高強度死磕。如果CEO只會用KPI強壓，很難形成雲鯨後來那種極致重體驗、願意為細節反覆投入的純粹氣質。學生時期的張峻彬“Nice”曾是雲鯨早期成功的養分，但它也有代價。當外部競爭進入存量廝殺，公司從幾百人走向上千人，創始人的情緒模式，就會被放大成組織的漏洞：迴避衝突，會讓責任邊界變模糊；選擇性放權，會讓關鍵崗位失去制約；太在意所有人開不開心，可能讓真正創造價值的人得不到足夠的支持。過去幾年，雲鯨內部經歷過部門內耗、老員工流失、高管更迭等陣痛。這些看似分散的問題，最終都指向了同一個病灶：CEO的管理缺位。張峻彬並非不知情。曾有高管直言不諱地對他說：“彬哥，你什麼都知道，你知道什麼是對的，但你就是不去這麼做。”張峻彬坦言，“以前太過於共情、敏感，因為想避免衝突，怕別人不開心，所以選擇了逃避。後來發現，你躲著事情不會消失，反而會發酵。現在直面這些去聊，聊完發現，只要真誠，大部分人能接住。肯定也有人不開心，但問題沒有想象中那麼大，反而是逃避本身，比問題大很多。”他沒有把管理問題包裝成抽象的方法論，指向了一個更底層的關口：重新理解善意。過去的善意，更接近情緒上的照顧；而組織進入複雜階段，真正的善意，是規則裡的公平。不和稀泥，讓規則清晰、評價公平，讓真正創造價值的人獲得安全感，讓不合適的人離開。這種組織重構的決心，在雲鯨營銷團隊的重建上體現得很明顯。親自接管營銷後，張峻彬開始重新搭班子。他向消費圈、海外業務的高手四處請教，拆解營銷人才模型，最終總結出“五大能力和一大底線”。對產品的理解、業財融合能力、組織管理能力這三大能力非常關鍵，另外創新能力和渠道資源能力可以通過引進人才來填補。但在這些硬性能力之上，張峻彬卡死了一條最硬的底線：動機。在他看來，市面上的高級營銷人無非三類：第一類是來追求個人履歷光環的，喜歡花大預算做大曝光，成了，功勞是自己的，砸了，風險由公司承擔；第二類是來攢資源的，把企業當成跳板；第三類才是雲鯨要找的同行者，“真正願意一起幹事業，把營銷效率提上去，把品牌根基做穩。”這套標準不僅是在選“將”，更意味著雲鯨在砸碎一些人情世故，重新建立識人、用人的底層評價體系。過去，張峻彬習慣讓大家各自舒服，研發有研發的節奏，營銷有營銷的說法。現在，他必須自己站出來，把兩種長期不在同一座標系裡的邏輯拉到一起。這件事的難處在於，作為CEO，他必須站出來把衝突顯性化，並把衝突導向正確的方向。創業十年，張峻彬的角色一直在變：工程師、產品經理、組織管理者。他承認，自己以前並沒有完成一次漂亮的轉身。過去一年，張峻彬在補做的功課，一點也不浪漫。它不像發佈一款劃時代產品那樣自帶高光，也不像一次技術突破那樣容易被感知。它只發生在深夜無休止的會議、艱難的人事任免、反覆對齊的KPI、以及對責任邊界的重新劃分裡。但這比任何一款爆品都更決定雲鯨的未來。公司越大，創始人就越不能只做最懂產品的人。他必須成為制定規則、決定取捨、承擔衝突的人，也要接受自己不再被所有人喜歡。這並不意味著張峻彬要抹殺掉那個曾經的自己。“說心裡話，我內心的精神內核始終沒變，還是想做一些好產品，為用戶創造價值。”張峻彬說。雲鯨產品全家福願力沒有變，變化的是落地的方法。他開始意識到，僅有內心的善意遠遠不夠。願力要落到組織里是鐵律；落到商業上，就得變成利潤；放到全球市場要形成可複製的系統；至於選人，給機會，也給結果要求，做不到，就要換人。“不討好所有人”，不等於走向世故與冷酷，只是開始直面CEO身份帶來的職責。一個成熟的商業領袖，不能只靠情懷凝聚組織。他要在善意與規則之間建立秩序，在衝突與不被理解的孤獨中，冷靜地帶隊往前走。這是張峻彬的心魔，也是雲鯨成立十週年之際，必須跨過的關口。04不是慢，而是聚焦；清潔是雲鯨走向家庭機器人的第一課過去幾年，雲鯨經常被問到一個問題：是不是慢了？在一個習慣用迭代速度和品類數量衡量硬件公司的行業裡，這種質疑並不意外。當別人擴SKU、走出家門、湧入造車或大模型賽道時，雲鯨卻異常剋制，始終圍繞著掃地機、洗地機、吸塵器、除蟎儀等清潔品類打轉。從外部看，這確實像一種令人焦慮的“慢”；但在張峻彬的戰略裡，這是極度聚焦。“今天我們有近兩千人，全部All In在清潔行業，給用戶帶去的清潔體驗是不言而喻的。”張峻彬說。外界看來的慢，恰恰是雲鯨咬定“全球AI智能清潔專家”的定力。在消費電子行業，速度很容易被放大成勢能。多講一個故事，短期內都能帶來更多聲量。雲鯨的剋制可能讓它錯過了一些市場窗口，但張峻彬更在乎：產品到底有沒有為用戶創造真實的價值。雲鯨的品類擴充是橫向延伸的，背後共享的是同一套底層能力。把掃地機的“免維護思路”平移到吸塵器和除蟎儀上，把複雜的技術，藏進讓用戶“無感”的體驗裡。因為清潔不是雲鯨的終點，而是它理解家庭環境的入口。如果只把掃地機當做普通家電，天花板當然有限。它會被價格戰和滲透率約束。但如果把它看作機器人進入家庭的第一種勞動形態，意義將完全不同。雲鯨線下門店家庭是一個高度非標的複雜環境。機器人要進入其中，不僅要學會移動，更要理解空間、辨識物體並適應人的習慣。而地面清潔，恰恰是難度最高、信息樣本最豐富的“第一課”。掃地機器人要規劃路徑、判斷髒汙、在高頻且剛需的工作中，不斷積累對家庭空間的理解。目前，雲鯨的雙目視覺技術已落地超100萬臺設備。在“具身智能”概念滿天飛的時代，張峻彬的態度顯得有些剋制。他坦言，未來雲鯨的標籤會講具身，但“絕不為了具身而具身”。雲鯨要走的，是一條務實的“橋樑產品”的路徑。所謂橋樑產品，既不讓掃地機停留在原地，也不是一步跳到無所不能的超級人形管家。它更像一種過渡形態：基礎定義仍是一臺讓人放心的清潔產品，但在此基礎上，逐步增加對家庭空間的理解和操作能力。張峻彬透露，雲鯨未來帶機械臂的掃地機，仍會聚焦在掃拖以及一些微型收納工作上。這種路徑的合理之處在於，在第一階段，不能指望一個大模型解決所有問題，而是要用無數個小模型去解決一個個具體的“小任務”，比如識別紙團並扔進垃圾桶，識別拖鞋並精準避讓，識別電線並避免纏繞。任務越小，邊界越清，正確率就越高，用戶也越容易建立信任。資本市場喜歡宏大故事。一個公司如果能把自己講成“家庭機器人平臺”，想象空間會立刻拉滿。但張峻彬拒絕把雲鯨扔進概念的雲層裡，然後在半空中飄著。在他的邏輯裡，真正的成長性不是把故事越講越大，是讓今天的能力自然長出明天的邊界。雲鯨不是從清潔逃向具身，它是在重新定義清潔：從地面清潔到空間收納，從讓地面變乾淨到讓家庭瑣事逐漸被接管。這條路更窄，但更堅實。它也紮根於雲鯨已有的資產：品牌、渠道、百萬家庭的真實數據反饋，以及一支長期All In清潔的組織。從這個角度看，清潔絕非一個小賽道。它是機器人走入人類生活最具體、最容易建立信任的“第一站”——而這一站，恰恰也是具身智能進入家庭真正的入口。一個用戶可能不會立刻相信一臺機器人能照顧整個家庭，但他可以先相信它能把地拖乾淨；接著相信它能少撞東西、免於維護；再相信它能處理地上的紙團和玩具；最後，才可能相信它能承擔更多家庭勞動。概念負責想象力，產品負責信任。張峻彬顯然更在意後者，這是一種更“慢”，但也更重的進取，把“入口”建紮實，信任自然會通向遠方。05走過內心的關口，雨就真正停了人到底要怎麼活得自洽？這聽起來像一個私人問題，但對創始人而言，商業與私人從未真正分開。公司長到一定階段，所有的外部陣痛，最終都會溯源到創始人身上。他的信念、性格、短板與恐懼，都會以某種方式投射進組織里。過去十年，雲鯨高光於張峻彬的執著，也侷限於張峻彬的性格。多數產品型公司都會經歷類似的蛻變：早期靠一腔熱血的理想主義突圍，後來才發現，產品力只是入場券。要走向更大規模，就必須把創始人的浪漫直覺，馴化為組織的剛性制度。張峻彬這一年做的事，正是在補這一課。這是一場隱秘得多的地基工程：慢、重、瑣碎、不夠性感，卻決定了這座大廈未來能建多高。如果給今天的自己打分，張峻彬給出了60分，剩下的40分，指向他下半場最難的課題：完成向成熟CEO的內在蛻變。在這個破局的過程中，他將解法內化為三個詞：業力、願力和能力。他的“業力”是太nice，曾因迴避衝突而讓組織揹負冗餘；他的“願力”依然是好產品，希望用技術把人從繁瑣的家務中解放出來；而他的“能力”，正在跨越單一產品經理，向成熟商業領袖的綜合素質進化。過去，是張峻彬成就了雲鯨；現在，是雲鯨在倒逼張峻彬長大。最難改變的，從來是創始人內心深處最熟悉的那套反應方式。在雷峰網看來，張峻彬要跨過去的關口，既是雲鯨的經營關口，也是他自己的內心關口。採訪結束後，雨勢退去，天並沒有立刻大亮。雲層依然低垂，空氣裡黏膩的潮氣也還未完全散去。但光已經透了出來。那些曾被水霧遮住的城市輪廓，終於開始顯影。對十週年的雲鯨來說，這或許就是此刻最真實、也最讓人踏實的狀態：它還沒有抵達一個明朗的晴天，但最難的部分已在身後。成長的本質，便是坦然看見並接納所有問題。獨行快，眾行遠。長按複製微信號 MOON_ERS ，抓一隻活的AI硬件、消費級機器人觀察員，歡迎隨時催更、拍磚或擴列。