起底第一批FDE的「生存實錄」

國慶假期前，入行不久的FDE世龍，向諮詢公司提了離職。這個念頭，在他入職第一週就冒出來了。煎熬了許久，他最終邁出了這一步。雖然差點被這波洪流掀翻在地，但他並沒有打算離開FDE這一行，還是想緊緊拽住其中的機遇。很快，他入職了第二家公司。在AI落地的風口下，旺盛的市場需求讓FDE成了炙手可熱的行當。但真到了落地環節，又是另一種現實：沒有人說得清，AI落地到底值多少錢。有人拿下了千萬級大單，有人卻只拿到夠買WorkBuddy賬號、做數據接口改造的錢，FDE交付本身沒賣上價。“需求真實存在，白嫖也真實存在。”兩個月前，高峰開始創業做FDE。兩個月折騰下來，最大的心得是：賺錢心累，市場一片混沌。

一邊是不斷湧入的FDE，一邊是還沒形成標準的市場——第一批FDE，正在混沌中艱難求生。AI落地的荒誕現實市場的混沌，從報價就能看出來。有的FDE今年已經拒了4個需求，因為每個需求只報價3000塊，所以只能用“拒單”來保護自己。“不是不想接，是接了連Token成本都覆蓋不了。”但也有人願意啃硬骨頭，“哪怕倒貼錢都行”。為了儘快做出拿得出手的case，以後更好接單，他們不得不接受極不合理的預算。百萬級項目，縮水成10萬一線銷售張陽，過去兩個月談下了一個10萬預算的單子。但他原本是按百萬級AI算法項目的規模來談的，為了拿下項目，他甚至準備找一位曾在大廠操盤過大規模算法項目的專家。

客戶是一家跨境電商貿易公司，需求和痛點都很明確：補貨預測，但這件事本身就有不小的難度。補少了會斷貨，補多了又會增加倉儲成本，而且從生產、出關、清關到本地倉上架，整個鏈條要經歷100多天的海運週期。隨著溝通深入，張陽發現，這個看起來很適合用AI算法解決的問題，實際上還沒到算法能發揮作用的階段。他原本眼中的百萬大單，根本落不了地。首先是客戶認知上的偏差。對方最初的想法很簡單：“把數據直接丟給AI，AI就可以全搞定了。”更麻煩的是，客戶連發貨數據都沒理清。幾十個SKU（庫存量單位，如不同型號、規格的產品）混裝發貨，運營人員只能人工拆解、匹配，逐一確認各個SKU發了多少、有沒有發全。

張陽這才意識到，當務之急是回到最基礎的數據治理上，解決數據匹配和統計問題。談了四五輪後，這個原本預計達到百萬級別的AI預測項目，最終只能降級。客戶敲定的單子是10萬元，而這筆預算，縮水到只夠買10個WorkBuddy賬號，再加上數據接口改造。800萬報價，溢價十幾倍“老外的錢也挺好賺的。”某廠商負責AI產品商業化的劉強，看到的卻是另一面。他曾聽聞，國內一家友商接下了某跨國科技巨頭的供應鏈FDE項目，報價800萬元。瞭解情況後，他更覺得“離譜”：項目主要就是做數據加工，再“問幾個數”，方便員工直接查詢銷量、庫存等數據。

按照劉強自己的項目經驗，這類工作通常兩個月左右就能完成，項目金額一般在40萬至60萬元。800萬元的報價，比他了解的項目價格高出十幾倍。但他也能理解，服務商可能要從零建能力，也可能客戶數據底子太差、得做大量髒活累活。不過關鍵還是因為“他們老闆關係不錯，所以才能賣進去”。在AI落地市場，FDE項目的報價就像薛定諤的盒子：打開之前，很難判斷它究竟值多少錢。跟客戶周旋久了，做FDE交付的鄭濤發現，FDE項目跟以前做SaaS有很大不同。SaaS是標準化產品，收費方式相對明確，但FDE交付的往往是一套需要根據客戶情況不斷調整的解決方案。“這裡面有很多主觀判斷，有時候說不清80%和90%的差別在哪裡。

”經歷了“百萬級項目大縮水”的荒誕現實後，張陽立了兩條“規矩”：非熟客的項目不做，非“一把手”要的項目不接。原因很簡單，“不好定義交付規則，最終就不好驗收”。一線FDE的角色錯位對剛入行的FDE來說，難關不只在客戶現場，也在公司內部。“大家都在摸著石頭過河。”抱著憧憬入行的世龍，成為FDE後才發現，新行當裡沒有現成的路，領導、前輩也沒有成熟的經驗可以傳授。職業價值感被一點點消磨，他陷入了自我懷疑：我到底算不算FDE？怎樣才算FDE？被邊緣化，淪為“贈品”入行前，世龍曾扎進一家服裝工廠的車間一線，用AI幫廠裡做ERP系統。那段經歷讓他確信，AI能夠幫助傳統制造業轉型。

也正因如此，他一直覺得，FDE至少得先到客戶業務一線去——這個角色離AI落地最近，價值就在於省掉層層轉述的翻譯成本。但在這家諮詢公司做FDE，他“還不夠格直接接觸客戶，只能跟著領導做”，連客戶現場都沒去過，簡直活成了外包。客戶的意思要經過諮詢顧問、領導層層轉述，信息不斷損耗。“有時候，連領導自己也未必清楚客戶到底想要什麼。”組織內部也沒形成成熟的FDE工作方法，分工更像傳統軟件團隊：一個人梳理業務規則，另一個人搭系統，再靠開會和代碼合併拼起來，溝通成本極高。入職未滿一個月，世龍就開始考慮去留。他始終找不到自己在組織里的位置：既不在客戶現場，也無法參與公司的核心業務。

他所在的公司主要賣華為方法論，先出方案，客戶點頭了才簽單進場。業務的基本盤是諮詢顧問和客戶之間的信任。“他們靠這個賺錢，而不是靠FDE對業務的理解，然後把Coding做出來。”他做的Demo，不過是丟給客戶白嫖，用來證明“我們有AI落地能力”。他常自嘲為“贈品”，甚至是“沒人要的贈品”。下定決心離開後，世龍很快就收到了飛書代理商遞來的FDE offer，但他沒多猶豫就拒了。在他看來，這個崗位本質上還是在賣工具，跟他做FDE的出發點不一樣。（AI辦公廠商的FDE，是在賣工具還是做落地？歡迎添加作者微信skylar1214，交流一線見聞）最後，他選擇去一家專門做FDE的初創公司。

入行難，“老帶新”也難但AI在企業落地，比想象中複雜得多。張陽在To B行業摸爬滾打多年，發現To B經驗不多的新人，時常低估AI落地的難度。之前有個客戶想做市場動態分析的Agent，一位剛入行的年輕人順口就說“這個很簡單，我們之前也搞了一個”。張陽提醒他，別把自己能做的Demo，當成能企業落地的AI系統。“這中間的鴻溝非常大。”根據他的經驗，個人做的Demo和企業級系統，功能看著差不多，工作量和複雜度完全不在一個量級。他曾用2萬多行代碼搭建過一個知識庫，但要做成企業級知識庫，可能得寫到25萬行。不過，這類年輕人懂AI技術，有想法，也帶著一股熱情，團隊一般也願意用“老帶新”的模式幫他們入行。

這種“老帶新”的配置，在FDE團隊裡並不少見。智構新擎CEO崔晉瑜正在組建AI Native的FDE團隊：一個FDE項目通常配兩三個人，由一位對AI理解更深的資深業務專家擔任pod leader（項目小組負責人），帶一兩個junior（經驗較淺）負責落地執行。但這種模式很考驗組織的工作方式。在傳統分工體系下，FDE新人很難有足夠的施展空間。諮詢公司如此，軟件公司也不例外。有業內人告訴，大部分號稱做FDE的軟件公司，往往還是先搭一個超複雜的SaaS中臺，功能堆了一大堆，用戶點進去卻發現還是老一套。“他們的人員（FDE）也是這麼訓練出來的。

”在歷史包袱和做事慣性下，FDE很容易淪為駐場外包，被放到邊緣位置。創業者的生存博弈不願被舊體系束縛，有人選擇出來單幹。FDE創業，最要緊的是“先讓公司活下來”。創業者們總有操不完的心：一開始盯著獲客拿單，拿到單子後要解決轉化，轉化跑通了就沉澱方法論，單子多起來又要忙著招人、擴團隊，後來發現B2B還是得做渠道、做生態。但要活下來，還有一件更長遠的事：怎麼在一個被外界質疑的行當裡，證明自己站得住腳。想要立足，就免不了博弈、妥協，也免不了借力。白嫖，防不勝防高峰每次見客戶，幾乎都要鬥智鬥勇：對方一上來，可能既要方案，又要培訓。讓企業掏錢並不容易。

FDE創業的第一課，就是直面被白嫖的現實：花一小時聊完，最後只落一句客套。過去兩個月，高峰被白嫖的次數，少說也有十幾次。一開始，他也不知道該怎麼防禦。這需要劃定一個適當的邊界，怎樣算商務投入，怎樣算被白嫖，但這很難界定。有些需求，在客戶看來不過是順手的事。可他們的問題就像機關槍一樣掃過來，等他全部答完，對方只留下一句：“很專業，謝謝你，下次一起吃飯。”高峰常常要花半天甚至一天去應付這些“順手”的請求。這樣的時間成本，對創業者來說相當奢侈——忙起來，他一天要輪番見客戶、應聘者、合作伙伴，最忙時至少要見六撥人。後來他摸索出一些經驗，先用二十分鐘快速聊完業務需求。

要是對方有意向，就讓商務經理先介入進來，“讓他在前面幫我擋一道”。這也是不少FDE吃了虧之後悟出的生意經：“讓純搞技術的人直接去搞客戶，遲早被白嫖到死。”但拒絕客戶的事，又不能交給技術人員來做。技術人員一旦拒絕，關係可能就難以修復；換成銷售出面拒絕，即便客戶生氣了，技術人員還有機會挽回。但高峰把被白嫖當成摸清這門生意要交的學費。“怕的是將來公司被大量白嫖。”在他看來，一個人被白嫖值不了多少錢，還能攢點認知和經驗；可一旦公司規模做大、大家都被白嫖，情況就不一樣了。新玩家，舊規矩但能不能活下來，有時候不是個人或團隊能決定的。

另一家FDE創業公司負責人趙磊則切身感受到，市場很大、需求在漲，但競爭激烈，還有相當一部分客戶資源仍攥在老牌軟件公司手裡。更難的是，傳統廠商在FDE項目裡仍在沿用人天計價等做法，這容易把FDE框在“高級外包”的定位裡。一旦客戶習慣了這套標準，新玩家們再想自證，就更費勁了。FDE創業者們逐漸意識到，行業標準不能落在別人手裡，得先把話語權搶過來。在崔晉瑜看來，FDE不該是人力服務。“如果最後做成一家軟件公司、外包公司，活得很累、很辛苦，還不如回大廠上班。

”他設想的是一種FDEaaS（FDE as a Software）模式：讓AI一步步接手傳統諮詢和工程師的活——做方案、寫代碼，最後這些活完全由Agent接管，“人”退到幕後。這中間仍有很長的碎石路要走。現在能做的，還是先靠“人”去挖可複用的AI落地方法論。也有創業者開始考慮藉助渠道商的力量：先幫渠道商沉澱出自己的FDE團隊、把交付能力補起來，再一起把客戶資源打開。代價是渠道商要分走一部分收入，而且分成不低，會侵蝕毛利。但對初創公司來說，早期只能先接受。“畢竟要先活下來，後面才有定價權。”（FDE怎麼跑通商業模式？有哪些成功經驗或前車之鑑？

歡迎添加作者微信skylar1214交流）有人換道，有人硬闖“誰能先從混沌裡開出一條路，誰就更有機會活得更久。”FDE這個新行當，既火熱又混沌。有人選擇換道，重新出發。在新公司做FDE，世龍回到了熟悉的製造業，忙著幫工廠搭建一個高度自動化的Agent系統。他日常奔波在公司和客戶工廠之間，過著“807”的日子——上午8點到晚上12點，一週7天。但乾的終於是自己理解的FDE該乾的事，也找到了在團隊裡的位置：至少不再是邊緣的“贈品”。有人堅持硬闖，不下牌桌。崔晉瑜選擇先穩住。在他看來，“雖然不能一蹴而就，但必須一開始就埋下一顆種子，等它發芽。”但新行當裡，今天都說不準明天的事。

就像世龍常自我調侃的那樣：“做得好就是先驅，做不好就是先烈了。”原創，本文作者關注大廠AI To B，歡迎添加作者微信skylar1214交流探討。注：文中高峰、張陽、劉強、鄭濤、趙磊皆為化名。